Toda inovação ou melhoria corporativa começa pela sua “matéria-prima”: um problema a ser resolvido
Toda inovação corporativa começa pela sua “matéria-prima”: um problema a ser resolvido. Seja um problema dos clientes que resulta num novo produto, seja um problema operacional que gera um processo mais eficiente, os resultados da inovação assumem várias formas, mas a origem é sempre a mesma.
Por isso, as coisas que mais atrapalham o cotidiano e o clima são também a melhor forma de engajar os colaboradores na inovação e na melhoria contínua.
Vivemos cercados de problemas
As organizações têm incontáveis problemas cotidianos, que são a sua principal fonte de ineficiência, desperdício e insatisfação, e impactam na produtividade, na qualidade e no clima.
Não há lugar melhor para procurar a matéria-prima da inovação do que no cotidiano dos colaboradores, entendendo os desafios que eles enfrentam, os problemas e obstáculos que afetam o seu trabalho todos os dias.
Usar a inovação para tornar o cotidiano dos colaboradores mais simples, inteligente e amigável pode gerar impactos positivos mensuráveis muito mais rápido do que lançando novos produtos, com menos riscos, e a uma fração dos custos, sabendo é claro que uma coisa não substitui a outra, são dois caminhos paralelos da inovação corporativa.
O que estamos esperando? Vamos resolver problemas cotidianos!
Mas aí surge uma dificuldade inesperada: encontrar esses problemas cotidianos.
Pode parecer paradoxal quando eles estão por toda parte, mas quando um gestor olha ao redor a sua procura, é como se eles desaparecessem. E existe um motivo para isso, a natureza dos problemas em si.
Diferente de defeitos ou falhas, que são absolutos e existem independentemente das pessoas, problemas são relativos, eles existem apenas para as pessoas que os percebem. Um problema é uma situação ou cenário que provoca algum desconforto, dificuldade ou frustração. Em outras palavras, problemas não são fatos, são percepções sobre os fatos, e por isso uma mesma situação pode representar um grande problema para uma pessoa e ser completamente indiferente — ou até desejável — para outra.
Também é por isso que empresas não têm problemas; quem os tem são as pessoas que trabalham nelas, utilizam seus processos ou consomem seus produtos e serviços.
Então, por mais capaz e experiente que seja, um gestor não percebe boa parte dos problemas que a equipe enxerga e vivencia, pois ele vê os seus próprios problemas. Números internos da Phercept indicam que mais da metade dos problemas relatados pelas equipes não estavam no radar da gestão, já que inferimos muito mais do que perguntamos. Os problemas cotidianos da equipe só se tornam visíveis para um gestor quando também se tornam um problema para ele, e isso só acontece com uma pequena parcela deles, quando se tornam emergências. Isso não é má gestão, é a natureza humana.
Portanto, o único caminho para descobrir esses problemas é o envolvimento direto das pessoas que os sentem. Se queremos realmente engajar os colaboradores na inovação corporativa, devemos começar pedindo problemas em vez de ideias.
A percepção dos colaboradores é o mais aguçado e sofisticado conjunto inteligente de sensores que uma empresa poderia ter, e é imensamente subutilizado. A capacidade de colher sistematicamente as percepções dos colaboradores sobre os problemas cotidianos é a chave para um processo de inovação e melhoria interna contínua e eficaz.
Não falamos sobre desconfortos genéricos ou crises existenciais, falamos sobre coisas práticas, as pequenas pedras no sapato que só eles sentem, relativamente fáceis de resolver e que provocariam um grande alívio.
Porém, gestores têm um receio muito justificado em abrir essa “porteira”, o medo de que isso se torne um grande muro das lamentações, e que junto dos problemas e desafios venham rancores, reclamações e frustrações.
Queremos apenas os “bons problemas”, os candidatos ideais para projetos de inovação, transformação e otimização. Um bom problema é um problema claro, bem compreendido, que afeta muitas pessoas, que gera várias consequências negativas, que impacta em processos críticos, e que somos capazes de resolver (ou mitigar).
Então, para que esse conceito funcione, é necessário não apenas identificar e coletar os desafios, precisamos também separar o joio do trigo, e precisamos fazer isso sem comprometer o engajamento.
Se a empresa recorre à solução simplista de uma aprovação da gestão para cada desafio apresentado, não apenas inibimos a colaboração como voltamos ao problema original, onde os desafios são avaliados pelo olhar de alguém que não é afetado por eles.
Precisamos transformar essa separação num processos simples e intuitivo o suficiente para que os próprios colaboradores possam fazer de forma colaborativa, rápida e lúdica.
A Análise Espiral
Uma técnica simples porém muito eficaz chamada de Análise Espiral é a nossa maior aliada nessa etapa. Ela nos
diz que um problema está claro e bem compreendido se formos capazes de responder a quatro perguntas
básicas:
- Quais as causas do problema?
- Quais os seus sintomas?
- Quais as suas consequências e impactos?
- Quem é afetado por ele?
A Análise Espiral feita de forma colaborativa funciona não apenas como um rico debate de exploração dos desafios, mas também como um filtro. Um desafio confuso, vago ou mal formulado faz a Análise Espiral “empacar” em algum ponto, ao passo que um bom desafio não só torna simples para a equipe responder a essas perguntas, como também estimula o engajamento.
Todos que sentem as dores daquele problema tem algo a dizer a respeito, um sintoma a relatar, uma consequência negativa a acrescentar, uma possível causa a propor, e são os primeiros a levantar a mão e dizer “Eu também sou afetado(a)!”.
E o processo de ranqueamento e priorização surge como mágica dessa técnica simples, que mostra uma radiografia completa do desafio, seus impactos, suas possíveis causas, quais processos ele prejudica, quem e quantos são os afetados.
A gestão e às equipes de inovação recebem apenas os melhores candidatos, os obstáculos claros que mais incomodam e atrapalham o trabalho, podendo se concentrar em avaliar o alinhamento estratégico e definir quais deles oferecem a melhor relação custo / benefício nesse momento.
Mantendo o debate construtivo
Embora a Análise Espiral sozinha já faça boa parte do trabalho, na prática queremos que as reclamações mais tóxicas nem entrem no processo de análise, para não contaminar o ambiente colaborativo com queixas, acusações e ofensas.
A peça final para isso, sem precisar novamente recorrer à moderação humana, é um filtro prévio baseado em regras simples e claras implantadas através de inteligência artificial, que não faça juízo de valor, apenas evite que coisas que não são realmente desafios sejam incluídas no debate.
Esse componente fecha o ciclo, criando um método que abre caminho para organizar e sistematizar um processo de inovação interna baseada em desafios colaborativos, trazendo a tona os problemas com maior potencial demonstrável de retorno de investimento, maior poder de engajamento, e menor resistência a aprovação de investimentos, o sonho dourado de qualquer gestor.
No fim das contas, inovar e otimizar deixam de ser exercícios de criatividade e passam a ser um processo sistemático de descoberta, compreensão e priorização de problemas. Quando uma organização aprende a encontrar a matéria-prima certa, boas ideias deixam de ser um acaso e passam a ser consequência.
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